El proyecto blockchain de IBM-Maersk estaba condenado al fracaso desde el principio

Proyectos de cadenas de bloques continuar experimentar tasas de fracaso superiores al 90%, y parece que a cada momento que pasa, más y más empresas “exitosas” añaden su proyecto blockchain de bajo rendimiento al cementerio. Una de las víctimas más recientes del fracaso de blockchain fue Moller-MaerskMoller-Maersk, que recientemente anunció el cese de su publicitada oferta TradeLens, una plataforma de comercio mundial basada en la tecnología blockchain de IBM.

Estos fracasos, sin embargo, eran totalmente predecibles y, en muchos casos, serían evitables si las empresas observaran más de cerca ciertas lecciones sobre la difusión de la innovación.

Lección 1: La innovación no es monolítica. Uno de los mayores errores que cometen las empresas es tratar la innovación como un concepto monolítico. La innovación es cualquier cosa menos monolítica. Por desgracia, a las asociaciones empresariales, la prensa económica y las escuelas de negocios les encanta crear un desfile interminable de listas y premios a la innovación que refuerzan la idea de que toda innovación es igual.

Clayton Christensen best-seller del New York Times El dilema del innovador fue uno de los primeros intentos importantes de distinguir los tipos de innovación. Su trabajo fue útil para iniciar la conversación, pero un marco mejor para categorizar la innovación procede de Rebecca Henderson y Kim Clark, que identificaron cuatro tipos de innovación: incremental, modular, arquitectónica y radical.

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Aunque hay innovaciones que pueden encajar en la categoría modular y arquitectónica, blockchain es, en esencia, disruptiva. Dado que las tecnologías disruptivas sustituyen a los marcos, las interacciones y las instituciones intermedias existentes, las primeras aplicaciones e innovaciones de mayor éxito procederán de empresas más pequeñas o de nueva creación y no de IBM, Maersk u otras empresas de la lista Fortune 100.

Lección 2: La complejidad mata la innovación. Esto es especialmente cierto en el caso de la innovación modular y radical. Everett Rogers observó la relación inversa entre la complejidad y la voluntad y capacidad de adoptar una innovación. Esta complejidad no sólo está relacionada con la propia aplicación de la cadena de bloques, sino también con los procesos internos de toma de decisiones, el nivel de cambio necesario para adoptarla y la cantidad de conocimientos nuevos que se necesitan para ponerla en práctica.

Los expertos han esbozado la dificultad de implementar proyectos como TradeLens, ya que “la tecnología es compleja, requiere más potencia de cálculo y es más cara de ejecutar que las bases de datos existentes.” A la complejidad del proyecto de envío de blockchain entre IBM y Maersk se sumó la gran complejidad de las dos grandes empresas multinacionales.

En la última ronda de grandes innovaciones tecnológicas -a saber, el espacio de los medios sociales- no fueron los actores establecidos los que construyeron las herramientas, la tecnología, las plataformas, etc., los que impulsaron la innovación y la adopción tempranas. Fueron las startups, organizaciones en las que los ciclos de toma de decisiones eran cortos, se requerían cambios internos mínimos para adaptarse y los nuevos conocimientos podían asimilarse casi instantáneamente.

Dada esta dinámica, es más probable que los primeros avances innovadores de blockchain se produzcan en aplicaciones simplistas desarrolladas por empresas mucho más pequeñas y emprendedoras que sustituyan o remodelen procesos sencillos sobre cómo se realiza el trabajo, se fabrican los productos o se facilitan las transacciones entre dos partes.

Lección 3: Los distintos tipos de innovación requieren diferentes niveles de tolerancia al riesgo. Una de las principales diferencias entre los cuatro tipos de innovación es la tolerancia al riesgo necesaria para ser un innovador eficaz. El nivel de tolerancia al riesgo para la innovación incremental es bajo, mientras que la innovación radical requiere una tolerancia al riesgo significativamente mayor.

Una nota importante es que aquí la tolerancia no se limita a considerar el riesgo o la probabilidad de que un proyecto fracase. Al evaluar el riesgo de innovación también se tiene en cuenta la probabilidad de un fracaso catastrófico para toda la organización, es decir, si la adopción o la innovación fracasan, toda la organización corre el riesgo de fracasar, no sólo la innovación.

La aplicación de la sabermétrica por Billy Beane a la confección de la plantilla y la gestión de los Oakland Athletics a principios de la década de 2000 es un ejemplo bien conocido de aplicación de una innovación modular. Esta innovación supuso un alto riesgo personal y organizativo que ningún otro equipo de las Grandes Ligas estaba dispuesto a asumir.

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El fracaso de los A’s no habría sido catastrófico (es decir, el equipo habría dejado de ser una franquicia de las Grandes Ligas). Sin embargo, los costes habrían sido extremadamente altos. Beane habría perdido su trabajo (al igual que muchos otros). Una afición insatisfecha habría castigado al equipo quedándose en casa y dejando de comprar ropa, lo que habría provocado una caída masiva de los ingresos. Y los A’s se habrían convertido en un equipo de ligas menores glorificado.

Blockchain, como innovación radical, requiere un nivel aún mayor de tolerancia al riesgo para la innovación y la adopción: la voluntad de arriesgarlo todo. Las empresas que juguetean con los bordes (innovación incremental o arquitectónica) de un proyecto, en el que si la innovación falla pueden simplemente marcharse, tienen muchas más probabilidades de experimentar fracasos de blockchain en esta fase temprana de la innovación.

Blockchain y otras tecnologías descentralizadas son muy prometedoras para un cambio muy necesario que se aleje de la tendencia actual hacia modos de producción y poder más concentrados. La tarea final es alinear nuestro tiempo, esfuerzos y recursos con las lecciones de innovación que aquí se ofrecen para dar a esta revolución tecnológica blockchain la mejor oportunidad de triunfar.